خالد بدوان السماعنة

  حين نعيش في قرية صغيرة فإننا نملك كما هائلا من المعلومات عن أرضها وتربتها وأشجارها ومن يقطن فيها، ونعلم أي واد نترك وفي أي طريق نسير، لكن ثلة قليلة جدا من تستثمر هذه المعلومات لوضع خطة يتم إدارة القرية من خلالها لتكون أم القرى. ببساطة فإن الإدارة الفعالة للفرص والتهديدات البيئية في خضم تحديدنا لنقاط القوة والضعف يقودنا لصياغة استراتيجية معنية بتطوير خطط إدارية طويلة المدى، وقد فضل جهابذة الإدارة أن يطلقوا عليه اسم (SWOT) أو كما نلفظها بلغتنا العربية (سوات) وهو ما عرضته في مقال الأمس. عندما نتحدث عن "صياغة الاستراتيجية" فنحن نتحدث عن تحديد " مهمة Mission " المنظمة، ونتحدث عن تحديد الأهداف القابلة للتحقيق، وحبذا التركيز على عبارة "القابلة للتحقيق" فهنا البراعة!، كذلك فنحن أمام تحد عنوانه "تطوير الاستراتيجيات"، وإن نسينا فلن ننسى "دليل السياسات" للمنظمة. هل انتبه القاريء أنني هنا أتكلم عن أربعة عناصر تشكل بمجموعها صياغة الاستراتيجية ؟!. راجع واقرأ الفقرة السابقة بعناية لتفهم مرادي. ودعوني أتكلم هنا – في هذا المقال - عن مهمة الشركة

  مع ما أخذ وسيأخذ منا الحديث عن الإدارة الاستراتيجية من وقت، لكننا وفي خضم ذلك فاتنا الإجابة على سؤال مهم: كيف لنا أن نمارس هذا النوع من الإدارة؟ أو بصيغة أخرى: ماهي مكونات وعناصر الإدارة الإستراتيجية؟ من السهل أن نجيب عن هذا السؤال بالطريقة الأكاديمية التي عهدتها في الجامعة أثناء دراستي للماجستير فنقول: تتكون الإدارة الإستراتيجية من أربعة عناصر أساسية : المسح البيئي، وصياغة الإستراتيجية، ثم تنفيذها، وأخيرا التقييم والمراقبة. لقد كان الجواب سهلا مقتضبا -فالكلام سهل كما يقولون-؛ لكن الصعوبة تكمن هنا في عمق الفهم والتطبيق. وخاصة من أولئك الذي يقومون بالتصدر لوضع الاستراتيجية لأي منظمة كانت وبغض النظر عن القطاع الذي تنتمي له هذه المنظمة. ففي الغالب يتم وضع الاستراتيجية في الغرف المغلقة وبكلام إنشائي ممل، ويعتمد واضعوها – لعلهم- على استراتيجيات مماثلة لمنظمات في نفس القطاع، متجاهلين الفوارق الجوهرية بين المنظمات في نقاط قوتها وضعفها وفرصها والتهديدات التي قد تواجهها. من هنا كان أرباب هذا الفن الإداري العزيز يعملون ويعلمون أن أمامهم عمل شاق ليس بالسهل أبدا، فأمامهم بيئتين من الع

 في مقالنا السابق حاولنا التعرض ومن خلال المثال لكيفية قدرة المنظمات على التغلب على تقلبات البيئة الخارجية، والتكيف معها، وعرضنا مثالا حيا على ذلك وماجرى على سلاسل التوريد خلال فترة جائحة كورونا. بعض النظريات تنفي قدرة المنظمة على النجاح في التكيف مع الظروف المتغيرة في بيئتها المحيطة، وأن الجمود سيمنع المنظمة من التغيير، وبالتالي يتم استبدال الشركة (شراؤها أو إفلاسها) من قبل منظمات أخرى أكثر ملاءمة للبيئة الجديدة.  وبالرغم من شيوع هذه النظرية في علم الاجتماع إلا أن البحث فشل في دعم حججها. بل هناك نظرية أخرى ترى أن المنظمات يمكنها التكيف مع الظروف المتغيرة من خلال محاكاة المنظمات الناجحة الأخرى. وأنه يمكن العثور على العديد من الأمثلة على الشركات التي تكيفت مع الظروف المتغيرة من خلال تقليد استراتيجيات الشركة المرموقة.  إن منظور الاختيار الاستراتيجي لا يقف عند هذا الحد بل يخطو خطوة أخرى إلى الأمام من خلال اقتراح كون المنظمات لا تتكيف فقط مع البيئة المتغيرة، ولكن لديها أيضًا الفرصة والقوة لإعادة تشكيل بيئتها. ويدعم هذا المنظور البحث الذي يشير إلى أن قرارات إدارة الشركة لها -على الأقل- تأثي

 رأينا في مقالنا السابق كيف أن العولمة والاستدامة البيئية شكلتا تحديات حقيقية للإدارة الاستراتيجية في شركات الأعمال. ومدى صعوبة قيام شركة واحدة بتتبع جميع الاتجاهات التكنولوجية والاقتصادية والسياسية والقانونية والاجتماعية والثقافية المتغيرة في جميع أنحاء العالم في آن معا ووضع التعديلات اللازمة على استراتيجيتها تبعا لذلك! أبدا لن يكون ذلك بالمهمة السهلة. لعل من أصعب الامتحانات التي جعلت الإدارة الاستراتيجية على المحك امتحان إدارة سلاسل التوريد !  لم تغب هذه القضية عن أذهان الإدارات العليا وكانت توقعات المديرين التنفيذيين والمخططين أن تكون سلاسل التوريد العالمية في خطر بسبب زيادة شدة العواصف والفيضانات الكبرى. أو من ارتفاع مستويات سطح البحر الناتج عن ذوبان الجليد القطبي والذي  سيخلق مشاكل للموانئ البحرية. أو أن تكون الندرة المتزايدة للنفط سببا في زيادة تكاليف النقل بشكل كبير، لدرجة أن شركة كبرى مثل شركة تيسلا للسيارات الرياضية الكهربائية قامت بإعادة تجميع حزم البطاريات من تايلاند إلى كاليفورنيا لأن الأجور المنخفضة في تايلاند تم تعويضها أكثر من خلال تكاليف شحن حزم البطاريات التي تزن ألف ب

  تؤكد الإدارة الاستراتيجية على الأداء الطويل الأجل ، ويمكن للعديد من الشركات تقديم أداء عالي في مدد قصيرة الأجل، لكن القليل منها فقط من يمكنه الحفاظ على علو الأداء لفترة زمنية أطول. فعلى سبيل المثال: من أصل 100 شركة أدرجتها فوربس في عام 1917، كان الذي نجا منها فقط هو 13 شركة. وحتى يومنا هذا فإن تحقيق المنظمات للنجاح على المدى الطويل يعتمد على كون هذه الشركات قادرة على إرضاء السوق الحالي، ولكن في نفس الوقت يجب عليها تكييف أنشطتها لإرضاء الأسواق الجديدة والمتغيرة. إن المنظمات التي تشارك في الإدارة الإستراتيجية تتفوق عمومًا على تلك التي لا تفعل ذلك. وإن تحقيق تطابق مناسب، أو "ملائم"، بين بيئة المنظمة واستراتيجيتها وهيكلها وعملياتها له آثار إيجابية على أداء المنظمة. وتزداد أهمية التخطيط الاستراتيجي كلما أصبحت البيئة غير مستقرة. كنت قد وقفت على دراسة استقصائية لما يقرب من 50 شركة في مجموعة متنوعة من البلدان والصناعات وكانت حصيلة الدراسة أن أكبر فائدة للإدارة الإستراتيجية تتلخص في ثلاثة فوائد: أولها وضوح الرؤية الاستراتيجية للشركة، والثانية التركيز بشكل أكبر على ما هو مهم اس

  ختمنا مقالنا السابق بتأكيدنا على أن كثيرًا ما تخلط المنظمات بين أهدافها (ما تريده ومتى؟) وبين استراتيجياتها (كيف ستحقق الأهداف؟). وقررنا في حينه أن التنبؤ يتعلق بتوقع المستقبل بأكبر قدر ممكن من الدقة من خلال النظر في جميع المعلومات المتاحة، بما في ذلك البيانات التاريخية والمعرفة بأي أحداث مستقبلية قد تؤثر على التنبؤات. في حين أن الأهداف هي ما تود حدوثه. يجب ربط الأهداف بالتنبؤ والخطة، ولكن للأسف هذا ما لا يحدث دائما، فكثيرا ما يتم تحديد الأهداف دون أي خطة لكيفية تحقيقها، ولا توجد توقعات حول ما إذا كانت واقعية. أما التخطيط ووضع الخطة فهو استجابة حتمية للتنبؤات والأهداف، وبلغة أخرى هو تحديد الإجراءات المناسبة المطلوبة لجعل توقعاتك تتناسب مع أهدافك. لنفترض أن شركة (ما) متخصصة في عمل الأنفاق أرادت -على سبيل المثال- بناء نفق عبر جبل وفرض رسوم بالمقابل على كل من يسلك هذا النفق لكسب المال لمساهميها، وكان المقرر أن يتم استكمال العمل خلال خمس سنوات، وفي خضم عمليات الحفر ظهر لديهم منجم ذهب! فهل ستقوم الشركة بتعليق الأنشطة في النفق والانشغال بجمع الذهب؟ أي أنها ستنشغل بتحقيق هدفها في جني ال

  تكلمنا في المقال السابق حول المرحلة الأولى من مراحل التخطيط الاستراتيجي وهي وضع الخطة المالية للمنظمة. وقررنا أنه لاينبغي لنا أن نستهين بالخطة المالية، فنجاحها أو فشلها مسألة حياة أو موت لأي منظمة. اليوم سنتكلم عن (التنبؤ) وهو مرحلة قائمة بحد ذاتها، ولها دورها في نجاح أي تخطيط استراتيجي. بالطبع نحن لا نعني هنا تلك الكرة البلورية التي تقبع بين يدي كاهن أو كاهنة تنظر من خلالها إلى المستقبل، فهذا لا وجود له إلا في عالم والت ديزني. بل نعني عملية علمية قائمة على البيانات. هل سنحتاج – مثلا- إلى بناء محطة أخرى لتوليد الطاقة في السنوات الخمس المقبلة؟ هذا يتطلب تنبؤات بالطلب المستقبلي. كم عدد الموظفين الذين سنحتاجهم للعمل على الخط الساخن؟ هذا يتطلب توقعات بأحجام المكالمات. قد تكون التنبؤات مطلوبة لعدة سنوات مقدمًا، أو ابضع دقائق فقط مسبقًا، فطبيعة الهدف هي الفيصل هنا. عموما وفي المراحل الأولى من عملية التنبؤ يجب اتخاذ قرار بشأن ما يجب توقعه والتنبؤ به. فمثلا في مصنع ينتج أنواع مختلفة من المنتجات، يجب أن أحدد: هل التنبؤ سيكون لكل خطوط الإنتاج، أم لمجموعة من المنتجات؟ وهل المطلوب بيانات أسبوعية