خالد بدوان السماعنة

     الشركة هي آلية يتم إنشاؤها للسماح للأطراف المختلفة بالمساهمة برأس المال والخبرة والعمالة لتحقيق منفعتهم المتبادلة. و يشارك المستثمر أو المساهم في أرباح المؤسسة دون تحمل مسؤولية إدارة العمليات فيها. أما مجلس إدارة الشركة فتنحصر مسؤوليتهم في إدارة الشركة  دون أن تكون عليهم مسؤولية توفير رأس المال. ولجعل هذا ممكنا، تم إقرار قوانين تمنح المساهمين مسؤولية محدودة –وبالتالي- مشاركة محدودة في أنشطة الشركة. ومع ذلك فإن هذه المشاركة تشمل الحق في انتخاب أعضاء مجلس الإدارة الذين لديهم واجب قانوني لتمثيل المساهمين وحماية مصالحهم. وبصفتهم ممثلين للمساهمين يتمتع أعضاء مجلس الإدارة بالسلطة والمسؤولية لوضع سياسات الشركة الأساسية والتأكد من اتباعها. ولذلك، فإن مجلس الإدارة ملزم بالموافقة على جميع القرارات التي قد تؤثر على أداء الشركة على المدى الطويل. وهذا يعني أن الشركة هي مجموعة أساسية يحكمها مجلس الإدارة الذي يشرف على الإدارة العليا بموافقة المساهمين.      يشير مصطلح حوكمة الشركات إلى العلاقة بين هذه المجموعات الثلاث في تحديد اتجاه وأداء الشركة. وكثيرا ما شكك المساهمون ومجموعات المصالح المختلف

في مقالنا السابق تعرضنا لأربعة أنماط لاتخاذ القرار الاستراتيجي .. ثلاثة منها يمكن تقديم حجج جيدة لاستخدامها سواء ريادة الأعمال أو التكيف (أو التدرج المنطقي) في مواقف معينة. ومع ذلك، فإنه وفي معظم المواقف يكون نمط التخطيط والذي يتضمن العناصر الأساسية لعملية الإدارة الاستراتيجية هو الأكثر عقلانية، وبالتالي هو الطريقة الأفضل لاتخاذ القرارات الاستراتيجية. تشير الأبحاث إلى أن نمط التخطيط ليس فقط أكثر تحليلاً من الأنماط الأخرى، ولكنه أيضًا أكثر ملاءمة للتعامل مع البيئات المعقدة والمتغيرة. لو جئنا نستعرض النهج العقلاني في اتخاذ القرارات الاستراتيجية لوجدنا أن البداية الموفقة تكمن في القيام بتقييم نتائج الأداء الحالية من حيث عائد الاستثمار والربحية وما إلى ذلك، ومن حيث المهمة والأهداف والاستراتيجيات والسياسات الحالية، ثم مراجعة أداء مجلس إدارة المنظمة وإدارتها العليا (حوكمة الشركات). يلي ذلك القيام بمسح وتقييم البيئة الداخلية للمنظمة لتحديد العوامل الاستراتيجية التي تمثل نقاط القوة (وخاصة الكفاءات الأساسية) ونقاط الضعف. ثم يتم تحليل العوامل الإستراتيجية ( SWOT ) من أجل تحديد مجالات المشكلا

  مع نمو المنظمات بشكل أكبر وأكثر تعقيدًا، ومع وجود بيئات غير مؤكدة، تصبح القرارات معقدة بشكل متزايد ويصعب اتخاذها. وتعد السمة المميزة للإدارة الإستراتيجية هي تركيزها على اتخاذ القرارات الإستراتيجية. وتختلف القرارات الإستراتيجية عن القرارات الإدارية والتشغيلية. فالقرارات الإدارية هي قرارات روتينية تساعد أو تسهل القرارات الإستراتيجية أو القرارات التشغيلية. و القرارات التشغيلية هي قرارات فنية تساعد في تنفيذ القرارات الإستراتيجية. فتخفيض التكلفة هو قرار استراتيجي يتم تحقيقه من خلال القرار التشغيلي المتمثل في تقليل عدد الموظفين، وكيفية تنفيذ هذه التخفيضات سيكون قرارًا إداريًا. تقوم المنظمات الناجحة بتعيين مدير لا يقوم فقط بالعثور على المنتجات وبيعها لكسب المال، بل يفكر في الفرص الكبيرة والأشياء الكبيرة التي سترفع المنظمة وتأخذها إلى حيث تستحق أن تكون. يعلم كيف يتخذ القرار الاستراتيجي، والذي يتخذه وفقًا لاحتياجات المنظمة ورؤيتها. والسؤال المهم هنا: ما هو الإطار الاستراتيجي المناسب لصنع القرار والذي يمكن أن يساعد الأشخاص على اتخاذ هذه القرارات بغض النظر عن مستواهم ووظيفتهم في المنظمة؟.

 هنري منتسبرغ ‏ - وهو كاتب وأكاديمي كندي رائد ومن أشهر دراساته ما كتبه حول أنماط الهياكل الإدارية – "هنري" وبعد الكثير من البحث اكتشف أن صياغة الإستراتيجية ليست عادة عملية منتظمة ومستمرة: "إنها في أغلب الأحيان عملية غير منتظمة وغير مستمرة (متقطعة) تقف ثم تعاود المسير".  هذا يقودنا لقناعة مفادها أنه قد يكون هناك فترات من الاستقرار في تطوير الإستراتيجية، ولكن هناك أيضًا فترات تتسع الفجوة بين احتياجات عملائك وخدمات أو منتجات منظمتك بشكل أكبر، ليبدأوا البحث في مكان آخر، وغالبًا ما تكون التغييرات المطلوبة هنا كبيرة - مثل إعادة الهيكلة التنظيمية أو الاستثمار في أسواق أو سبل جديدة-. أو هناك تلك الحالة من عدم اليقين أو التردد أو انعدام الثقة فتغدوا المنظمة تتلمس طريقها، أو ما يفرضه التغير العالمي. ويمكن تفسير هذه النظرة إلى صياغة الإستراتيجية وكونها عملية غير منتظمة من خلال فهم الميل البشري للاستمرار في مسار عمل معين إلى أن يحدث خطأ ما، أو يضطر الشخص إلى التشكيك في أفعاله. ليس من البعيد أن تصبح استراتيجية المنظمة غير متوافقة مع بيئتها (الاختلال الاستراتيجي) وقد ينجم ذلك عن