خالد بدوان السماعنة

  الرقابة أو المحافظة أو الرعاية ثلاثية تصب في مصلحة العمل المنظمي الناجح. ففي النهاية أنت (كمدير للمنظمة) تريد أن ترى كل شيء حولك يسير ضمن الخطة التي قمت بوضعها واعتمادها، والمباديء التي أرسيتها، وحتى الأوامر التي أصدرتها. أو بمعنى آخر قيامك بمراجعة إنجازك، وقياس نتائج ما قمت به، وعقدك لمقارنات بين ما نتج فعلا وما كنت ترمي لتحصيله من خطتك الموضوعة. وبالتالي فلا ريب من أنك ستحدد أسباب الانحرافات وستقوم على إثر ذلك بإجراءاتك التصحيحية. في النهاية ستصل إلى حالة من اليقين حول سلامة مشروعك، وأن إدارتك ناجحة من جهة الأداء، أو الوسيلة، أو الغاية، أو ستعلن أنك قد فشلت في ذلك كله. ليس من المقبول ولا المعقول أن تتم ممارسة الرقابة الإدارية (وهي جوهر مقالنا) بعد الانتهاء من تنفيذ الخطة الاستراتيجية ! هذا ضرب من الجنون والجنوح عن الجادة. إذ لا بد من الدور الرقابي أن يكون سابقا ومرافقا ولاحقا !. لقد وضع (مؤسس الإدارة الحدیثة) المهندس الفرنسي هنری فایول الرقابة في خماسية وظائف الإدارة والتي هي: التخطیط، التنظیم، التوظیف، التوجیه، الرقابة. ومع كونها الخامسة في السلسلة إلا أنها معنية فعليا بمتابعة

من السهل جدا التمييز بين منتج ناجح أو غير ناجح من خلال النظر إلى مدى الانسجام والتناسق بين أجزاء هذا المنتج. فمتى كانت هذه الأجزاء - التي قد تكون كثيرة جدا لطائرة، أو أقل بكثير كمجموعة أقسام في دائرة –   متى كانت - غير منسجمة وفقدت التناغم فيما بينها كان الفشل نتيجة حتمية. وشتان بين آلة تعمل لسنوات دون عطل فيها أو تساقط أجزاء منها، وبين آلة أخرى كثيرة الأعطال، بل وتتساقط أجزاؤها بين الفينة والأخرى. ولكي تكون منظمتك مثل تلك الآلة المضبوطة بدقة (ولتجنب تساقط الأجزاء بسبب ضعف نقاط اللحام فيها)، يجب أن يكون أعضاء فريقك على نفس الصفحة في جميع الأوقات بالمعنى الحرفي والمجازي. كمثال على مصطلج الإجراءات بشكل عام: لاحظت شركة بيع التجزئة لتحسين المنازل (هوم ديبوت) أن المبيعات كانت متراجعة، وتنبهت أن السبب يكمن في أن متاجرها كانت مليئة بالممرات المسدودة، وأوقات طويلة للخروج، وعدد قليل جدًا من مندوبي المبيعات. فقامت الإدارة بتغيير   إجراءاتها فأعادت تخزين الرفوف وتسعير المنتجات. فبدلاً من مطالبة موظفيها بالقيام بهذه الأنشطة في نفس الوقت الذي يعملون فيه مع العملاء، نقلت الإدارة هذه الأنشطة إل

  من جملة التحديات التي تواجه أصحاب القرار في تنفيذ استراتيجتهم في أماكن تواجدهم بغض النظر عن مجال عمل المنظمة التي يقودون زمامها : مقاومة التغيير !. فقد يقاوم الموظفون أو أصحاب المصلحة التغييرات الاستراتيجية المخطط لها بسبب خوفهم، أو عدم يقينهم، أو تفضيلهم البقاء في سجن الوضع الراهن. أضف إلى ذلك التحدي الكبير الذي يواجه صناع القرار وهو كسب تأييد أصحاب المصلحة الرئيسيين. وكيف تقنعهم بما تريد !   كنت قد أشرت في مقال سابق إلى أهمية وجود اتصال واضح بين المستويات الإدارية الثلاثة في المنظمة وبقية الأفراد فيها، فانعدام ذلك التواصل حول الأهداف الاستراتيجية، والغايات، وخطط العمل بشكل فعال في جميع أنحاء المنظمة يفضي إلى إساءة الموظفين لفهم استراتيجية المنظمة، أو حتى إساءة تفسيرها .   وعليه فالاتصال الواضح والمتسق ضروري لضمان فهم الجميع للاستراتيجية وفهم أدوارهم في تنفيذها .   في بعض المنظمات لا تكون الأدوار والمسؤوليات وآليات المساءلة واضحة، مما يحول دون تولي الأفراد والأفرقة زمام المهام الموكلة إليهم وبالتالي تحقيق النتائج .   فغياب المساءلة يؤدي إلى التأخير أو التقاعس، أو أن يكون ا

  "أنت ما تفعله ، وليس ما تقول أنك ستفعله" .. كارل يونغ             أستهل مقالي بهذه الحكمة لدلالتها المباشرة على ما نحن بصدد الحديث عنه. فكل رائد أعمال يرغب في نجاح منظمته ونموها، وتجده في سبيل ذلك يعد العدة، ويجهز الفريق الذي يضع على عاتقه إعداد استراتيجية تضمن تحقيق مايرغب فيه. لكن ليس كل مايكتب على الورق يجد طريقه إلى النور. فكم من ملفات تحوي في طياتها درر وعبر بقيت رهينة الأدراج، لم تزد على كونها حبرا على ورق.           حين ننتقل إلى مرحلة تنفيذ الاستراتيجية فنحن أمام برامج وميزانيات وإجراءات يجب أن توضع. وأمام مرحلة انتقالية ينتقل فيها مستوى الإدارة من مستوى الإدارة العليا إلى الإدارة المتوسطة أو حتى الدنيا (مع مراجعة من قبل الإدارة العليا) الذين سيقع على عاتقهم تنفيذ هذه الاستراتيجية او ما يعبر عنه أحيانا بالتخطيط التشغيلي واتخاذ قرارات يومية في تخصيص الموارد.           تحديد الأولويات والتسلسل الصحيح في العمليات والتوقيت والموارد معيقات تعترض طريق تنفيذ الاستراتيجيات وقد تؤدي إلى فشل العملية برمتها.           وضع (البرامج) ونعني بها بيانا للأنشطة أو الخطوات

عندما قررت شركة Cisco أن تتبنى استراتيجية النمو من خلال عمليات الاستحواذ، وضعت سياسة لها مفادها أن تستهدف -فقط- الشركات التي لا يزيد عدد موظفيها عن 75 موظفًا، بحيث يكون 75٪ منهم من المهندسين. والسؤال هنا: ماذا أردنا بقولنا: (سياسة)؟ السياسة في علم الإدارة عبارة عن مبدأ توجيهي عام لصنع القرار يربط صياغة الاستراتيجية بتنفيذها. وتستخدم المنظمات السياسات للتأكد من أن الموظفين في جميع أنحاء المنظمة يتخذون القرارات والإجراءات التي تدعم مهمة الشركة وأهدافها واستراتيجياتها.  تعتمد شركة 3M سياسة مفادها أن الباحثين يجب أن يقضوا 15٪ من وقتهم في العمل على شيء آخر غير مشروعهم الأساسي. (هذا يدعم استراتيجية تطوير المنتجات القوية لشركة 3M). في حين تعتمد شركة Intel سياسة مفادها تفكيك خط إنتاجها الحالي ( وهذا سيقلل من مبيعات منتجاتها الحالية) وتصميم خط انتاج لمنتجات أفضل قبل أن يفعل المنافس ذلك. (هذا يدعم هدف Intel المتمثل في قيادة السوق). أما شركة جنرال إلكتريك فتعتمد سياسة مفادها أن تكون جنرال إلكتريك رقم واحد أو اثنين أينما تنافست. (يدعم هذا هدف جنرال إلكتريك ليكون رقم واحد في القيمة السوقية). أما

  لقد اتفقنا على أن استراتيجية المنظمة تشكل خطة رئيسية شاملة توضح كيف ستحقق المؤسسة رؤيتها وأهدافها، وتعمل على رفع الميزة التنافسية إلى أقصى حد، والتقليل من العيوب التنافسية. ومن الضروري أن نعقل أن الأعمال الناجحة هي التي تجعل كلمة (الاستراتيجية) ذات معنى، وبدون ذلك ستكون هذه الكلمة مجرد كلمة رنانة نتشدق بها في المحافل.   استراتيجية المنظمة ( C orporate s trategy ) هي أهداف المنظمة الكبيرة. فإذا كانت المنظمة كبيرة بما يكفي ليكون لديها أقسام منفصلة، فيجب أن يكون لكل قسم إستراتيجية عمل ( B usiness S trategy ) تستند إلى أهداف الشركة.   استراتيجية العمل تحدد أهدافًا للإدارات أو الأقسام كمثل: الإستراتيجية المالية أو إستراتيجية التصنيع أو إستراتيجية المبيعات. ولذا قد نلاحظ أن إستراتيجية العمل في المنظمات الصغيرة قد تكون مطابقة لاستراتيجية المنظمة. هناك النوع الثالث من الاستراتيجيات في المنظمة وهو الاستراتيجية الوظيفية ( F unctional s trategy ) وهي الأكثر تفصيلا، فإذا كان هدف المنظمة هو "إدارة المخاطر بشكل استباقي"، فإن الإستراتيجية الوظيفية تتضمن التكتيكات والأساليب لت

 لا أعتقد أن أحدا بعد كل هذا الذي تم كتابته سيجادل في أن وجود إستراتيجية للمنظمة -أيا كان مجال عملها -سيكون سببا مهما في تحميل كل من يشارك فيها المسؤولية. وأن هذا يعني التزامًا متزايدًا من فريق العمل، و ستتم إجراءات العمل بشكل أسرع. بل وعلاوة على ذلك -ووفقًا لقانون باركنسون- وكون العمل يتوسع لكي يملأ كل الوقت المتاح لإنجازه، فإن أي فريق سيتم تكليفه بمهمة سيقوم بملء أي وقت مخصص لإكماله.  النتيجة لن تكون تسريع كفاءة المنظمة التشغيلية فقط، بل سيؤدي –أيضًا- إلى زيادة إنتاجية العمل، وتحسين النتائج وخاصة في قطاع الرعاية الصحية، وهذا بدوره سيؤدي إلى تسريع معدل نمو عمل القطاع الطبي، مما يعني – في المنظمات الربحية- دورة ربح أسرع. المحصلة النهائية هي: أن وجود رؤية استراتيجية مشتركة نتيجتها إيجاد مكان عمل متماسك لعملك الطبي هو من أكبر التحديات في القطاع الصحي -، والنتيجة الحتمية لسير العمل بلا هدف هو هدر الموارد، والسلامة والجودة ورضا المرضى والأفراد والتمويل كلها مجالات مهمة يجب مراعاتها لتحديد مسار التميز مع مراعاة التغييرات المحتملة التي قد تحدث في السنوات المقبلة.  نحن أمام تغير شامل في مفهوم

 ما أصعب أن تكتشف أنك تسير في هذه الحياة بلا هدف ! وأنك تأكل وتشرب وتنام وليس لديك أدنى فكرة عما تريد تحقيقه!... لا زلت أذكر وفي محاضرة لي في الجامعة (مرحلة الماجستير) في مادة إدارة الموارد البشرية المتقدمة سألنا الدكتور المحاضر فينا يومها سؤالا: ماهو هدفك في هذه الحياة؟ فكانت الأجوبة متفاوتة تدل على أنه سؤال مفاجيء لدى الكثيرين إلا شابا واحدا كانت إجابته: هدفي أن أدخل الجنة !  إجابة لفتت نظر الموجودين إلى هدف سام يحتاج كثيرا من التأمل والعمل. وصدق من قال: كن رجلا رجلك في الثرى وهمتك في الثريا . إن تحديد الأهداف المستقبلية يرسم خطة العمل، ويحدد ماهية المهارات التي يجب أن يتم العمل على تحصيلها، فبعض الناس قد يعلم ما يريد؛ لكنه يجهل طريقة تحصيل ما يريد. الأهداف في النهاية هي النتائج النهائية للنشاط المخطط له، وهي تخبرنا بما يجب تحقيقه من خلال الوقت والقياس الكمي إن أمكن. في مقالنا السابق تحدثنا عن مهمة المنظمة Mission، واليوم سنتحدث عن الأهداف التي يعني تحقيقها إنجاز مهمة المنظمة. فحين تقوم المنظمة بعمل جيد في تحقيق مهمتها سيعيد المجتمع إلى المنظمة نتاج ما قدمته بتحقيق أهدافها.  حين زود